許多人愛問：「我什麼時候適合創業？」事實上，一旦你有其他選擇，那就不要創業，因為人永遠沒有準備好的時候。若是覺得自己有其他退路，就代表你還無法承受創業的風險，很容易懷疑自己當初為什麼要選創業這條路，然後又退回舒適圈。創業並不酷，也並非每個人都適合創業，更不是只有創業才叫厲害，重點是知道自己喜歡什麼。同樣有個問題是：「我可以一邊工作一邊創業嗎？」解答這個問題要回到創業的本質。
創業者最重要的使命，不是創造「新的」技術或產品，而是創造「使用者想要」的產品或服務。在打造產品或服務的同時，創業者必然受到各種資源上的限制，包括人力、資金、設備等，但最關鍵的，其實是「時間」。因為所有的資源，尤其是最具有價值的資產與資源，說到底都是靠時間累積的（聽說過一萬小時理論嗎），也唯有時間所打造的經驗與智慧，才真正能形成競爭者難以追趕的障礙。
當有一群有同樣能力特質的創業者一同參與這場比賽，你覺得是全力以赴的團隊會勝利，還是把賽事當成遊戲的團隊會贏？當然，如果你不在意是否能贏得市場、創造價值，那麼是否全力以赴對你而言並不重要，但對於投入資源甚至資金的投資人或策略夥伴來說，他當然要選擇全職創業者來作為合作對象或投資標的。至於我們在某種程度上也認同團隊中可以有兼職的創業者，是因為創業需要的不只是決心，更需要對產業和創業的理解與參與。
所以，假如團隊的成員當中有比較年輕、缺乏產業經驗或創業參與經歷的，其實可以一邊擔任協助的角色，一邊學習創業會遇到的各種狀況與問題。而且，新創團隊的資源有限，尤其是資金往往不多，若所有員工都是全職，將造成很大的財務負擔或現金流壓力。因此，非核心成員若能一邊在職賺錢，一邊參與創業，有時候不失為一種讓創業撐久一點的方法。
所以，兼職參與創業是很好的挑戰與嘗試（擔任顧問、股東或兼職員工），但兼職主導新創事業（擔任創始人或合伙人），對公司與個人而言都很危險。問題不是創業時的身份或狀態，而是角色的重要性。這麼多年業界的投資經驗給我的啟示是，沒有人能全職做好兩個工作，兼職往往也會顧此失彼。
2．股權
關於股權，絕對不能有完全平均的股權分配，無論你們是幾個人分配。你們會吵架、意見不合，必須要有一個繼續前進的方式，原地踏步對任何人都沒有好處。創業決策效率慢比不正確還糟糕，所以這也要反映在股權結構上。此外，不要去比誰的投入高，創業團隊往往會陷入這個迷思：用投入來決定是否「公平」。記住，產出的價值才是重點，過去也不能預測未來。創業的重點在於未來，不要只去關注在初期這段時間大家的付出和產生的價值，重點是未來六個月、一年、三年，你希望你的共同創辦人在公司扮演多重要的角色，那就應該讓他擁有相對應比例的股權，來確認他會努力付出。
在公司設立之前，把你所有的想法、顧慮、不滿、需求，通通在這個時間講出來。記住，你們要「結婚」了，從此之後必須不分你我，如果現在就沒辦法承受實話實說，那這個團隊註定要被溝通不良拖垮，那還不如先早早結束吧。人人都滿意的方案是不存在的，每個人心中都會有一個比例，但最後的結果應該是每個人都拿的比他想的少一點。如果能夠達到這樣的情境，那就是最公平的情況。如果團隊內依然有齟齬，那麼寫下來，攤開來，大家一塊討論心目中的分配。每個人解釋各自的原因，最後再一起得到一個結論。
如果你連股權都不重視，說明你根本沒打算讓公司撐到下一次發展。
3．團隊
團隊湊不夠人和人員冗餘是最常見到的情形。
湊不夠人的情況，多半是因為創業者被創業大潮誘惑，但核心成員不夠完整。員工不齊整是否可以開工，這就回到關於時機的話題，如果你覺得以你的熱情和意志一定能在短期內找到人，那麼你就可以開始干；反之，就不要輕易作決定。有的人會問你，行業這麼浮躁，畫大餅根本不可能吸引到人。如果你說這話，那已經太晚了。有的人很幸運，只要把大學同學湊一塊，就是完整的隊伍，如果你沒有這樣的條件怎麼辦？那麼，在你創業之前，一定要找到自己的導師，並讓自己也成為導師。
在美國，有個詞mentor，中文是「導師」的意思。導師不是貴人，傳統文化中所說的貴人，在某種程度上來說，必須起到提攜的作用，也就是說，你必須要從這些人的手上得到機會或是好處，否則這人就不是你的貴人。而導師的概念，側重於知識或是經驗的傳承與解惑，幫你撥開許多煙幕，並且懂得幫你、定位你要的方向。不要小看這樣的傳承與解惑，很多人從小到大從來沒有為了自己學習過，從中學到大學、研究生，有幾個選擇是自己所決定的？太了解書本上的東西，但是卻一點都不了解自己想要什麼、想要成為什麼，跟著群眾的目標走，進入社會，面對無窮的選擇與可能性，頭暈目眩。
如果你是想創業的學生，可以看看身邊有沒有優秀的學長學姐可以約出來聊聊，看看他們在做些什麼。如果你在公司，可以找一下身邊各種同事，即便不在同一個項目，可以一起喝酒，也可以一起打球、打遊戲，繼而可以擴展到你的老闆、上司，或是在你領域中相當敬佩並且也接觸得到的人；或是網路社區裡面的朋友；或是上述朋友的上司、長輩、同事或朋友……
其實就是從自己的身邊出發，接觸你社交圈可以接觸到的強者。你一直在跟某領域的朋友切磋而樂在其中的時候，不知不覺地也就有了自己的導師。在這個步驟中，切記急躁，千萬不要跟一隻手數得過來的人數聊過以後，就草率決定，慢慢來，多花一點時間跟各個領域的朋友們多多交流，花三個月左右是非常正常的。我們在選擇上有一個很大的缺陷就是：喜歡速成，喜歡很快就有結論。其實，「尋找」本來就是人生必經的階段，不要輕易想要跳過，直達結論。導師和學徒的關係有點像是約會，真的是看雙方的契合程度的，聊了一到兩次，話不投機，也是很正常的，不再繼續即可。但是，如果一拍即合，有種可以長期發展的氣氛，就可以定期或是不定期地向你的導師請益。
那麼如何經營與導師的關係？首先，你要會問問題，這點又恰巧戳到很多人的痛點，從小到大的教育中，有哪個階段鼓勵或是教導你要問出對的、有品質的問題的？問問題前需要進行深沉的思考，問題的品質，決定了答案的品質，也決定了你從導師那邊獲得答案的品質，好的問題能夠激起討論的火花。能夠成為你導師的人，一定都是聰明人，聰明人在某種程度上是喜歡挑戰、喜歡深思，也是討厭無聊的。
如果每次跟導師見面你都沒有準備，問不出能激起深度討論的問題，只是想聽導師說教，久而久之，這段關係是沒有辦法維繫的。如果只是想要聽人說教的話，我想最好的說教者應該是你的父母與親戚，尤其是會催你結婚生小孩的那種，不是導師。等到你的能力提升到一定水平以後，就可以開始做其他人的導師。千萬不要擔心自己不夠格，三人行必有我師，當你分享得越多，你成長的動力也越強。
等到你真正開始創業的那一天，如果你的合伙人不足，就可以在你的導師和學友中尋找你的合伙人了。不過需要提醒的是，即便合伙人找到了，也一定要確認公司僱用的前10人是跟你合拍的、對這家公司的發展是有共識的，千萬不要找單純來上班的夥伴。你要僱用的不是員工，也不是朋友，而是夥伴。你的團隊中需要各種等級與角色的隊友，如果有你的導師和學友加入，會讓你的團隊更完整、更堅強。
至於團隊冗餘，則是一個很好解決的問題。通常情況是從大公司出來的完整團隊，因為磨合時間較久並且擔心之後招人麻煩，所以希望都保留下來。對於這一問題，只需要記住，如果管理能跟上並且有資金，團隊人多永遠不是問題。但如果體會不到激昂的工作氛圍和踏實的存感，會離開的人總會離開。只有你的核心成員才是團隊，讓他們承擔更多的任務吧，只有足夠的燃燒，才有足夠的火焰。
在一個團隊中，對於員工的能力需要分為業績與潛力兩個維度去分析。這樣一般企業里就會有四類員工：笨笨的老員工、潛力無限的新人、特別牛的老搭檔、即將被淘汰的人。只有能夠對員工進行客觀評價，才能通過分類將員工用在合適的位置上，才能知道誰應該被培養與晉陞，才知道哪些人是應該被倚重的。
拉勾網聯合創始人馬德龍把公司的人才分為四個梯隊層級：戰略決策層、戰略管理層、任務執行層、動作執行層。每個梯隊層級的人才分別會對應自身的能力和公司的目標以及各個層級的特性，去發揮自己的能力。這才是一個高效的公司組織。馬德龍反對初創企業一味強調扁平化，過分減少公司層級。他認為中間層提供了員工晉陞的動力。同時，馬德龍強調，往往初創企業招不到人不是因為人才稀缺，而是因為初創企業的人才結構有問題，沒想明白自己到底要一個什麼樣的人，不能清晰地知道這個人具體需要做些什麼。如果企業自身的結構都沒想清楚，那麼人才結構一定是有問題的，最終就會在招人上遇到困難。
4．產品
關於做什麼產品，在這裡列出四個誤區，從另一個角度來闡述這個問題。
（1）用戶需求分析。
某個你並不喜歡的遊戲的開發與推廣在國外成功而在國內不成功，或是在國內只有小小的成績，於是你進行合理縝密的分析，提出了一套修改方案。且住！不要自欺欺人了。如果你都不是目標用戶，你的想法通通是無稽之談。做你能搞懂的產品或者乾脆找個成功產品做個最快或最好的山寨吧。真的，你不是什麼都懂。
（2）所有目標都達到了，用戶自然會買單。
如果世界是一台運行精準的機器，你將天賦和汗水注入，便會有成功產出，但事實並非如此。僅僅因為你的產品很牛，或者你天賦異稟，也不能確保成功。同樣，產品很爛，也不一定就是失敗。所以，永遠不要給自己建立「如果怎樣便怎樣」的邏輯。
（3）先測試了再說。
很可能你碰到的情況是這樣的：花了8個月時間，辛辛苦苦開發完了，然後上線，只有100個人來了，30個人留下，9個人付了錢。隨後你就決定給記者寫稿件，到處做路演，你還申請了微博、微信，給你每一個認識的人發消息求轉發，還請渠道吃了頓飯，又來了100個人註冊。過了一個月，你自認為優化調整了很多內容，你又跑過去聯繫媒體，信誓旦旦對發行商說這都是測試數據，下個版本數據還會好很多。如此一直循環下去，直到公司倒閉。改產品，永遠不是你的目的，得到用戶或者找到合作方，才是你最優先的問題。如果解決不了，想別的辦法，不要繼續抱有幻想。
（4）最重要的是X。
你去參加各種活動、跑各種會、聽各種演講，總會收到一堆的經驗分享，但別忘了，這些經驗和建議都是以他們各自的經驗和立場為出發點的，因此，我們收到的建議都是帶有「偏見」色彩的。你可以嘗試一下，會發現任何一項建議，都會有一個直接同它對立的建議存在。作為遊戲CP(1)創業者，只需要做充足的準備，找到合適的人，建立好的研發流程，找到清晰正確的產品方向，努力提高工作效率。在產品出來之前，是沒有時間聽那些重複而冗長的分享的。
啪啪三國製作人魏坤把遊戲研發完成到上線的過程分為了四個階段：1.預熱階段，主要為了聚集種子用戶，培養初始的一批核心用戶群；2.驗證階段，主要為了獲取初步數據，這些寶貴的數據反映了用戶對產品的體驗情況，對於之後產品的改進至關重要；3.修整階段，主要為了提高長期數據，完善產品的各方面體驗，為最後線做好鋪墊；4.鋪開階段，主要為了讓盡量多的玩家能玩到，即大量市場推廣的階段了。
預熱是為了提高期待值，要關注賣相，給首批用戶、核心用戶留下良好的第一印象和用戶體驗，這樣才能促使用戶留存和推廣。驗證是已經封測了，要關注次日和第三日。修整期要在意進入量、雙周留存、付費率。最後要在意進入量、月留存、付費率。
在四個階段，還分別對應具體需要提升的部分的操作方法與注意事項：1.在預熱階段一定要做好美術；2.在驗證階段主要做好核心玩法、穩定性、引導系統；3.在修整階段要調整成長線、收費結構、兼容性；4.在鋪開階段，通過品牌與商務去賺錢。
5．性格
遊戲研發出身的創業者，最常見的性格弱點是內向。但是一旦成為創業帶頭人，你必須調整自己的個性，即便你所表現的常常不是真正的自己，但這是社會化必然需要的過程。這個世界上，會表現的人比較容易有更多的優勢。
小公司往往存在一個很大的困擾，就是在各種場合總是會被大家質疑。有太多問題，可能會讓你聽了睡不著覺。所以很多人當公司還很小的時候，不太喜歡出門參加對外活動，寧可把所有的時間花在辦公室里做自己的事情，因為被別人不看好的感覺並不好受。但是在創業初期，尤其是自己對這個產業沒有真的很熟，並不完全知道自己在做什麼的時候，多接觸外界，多認識外面的人，也許可以帶給你一些啟發。我很喜歡「啟發」這兩個字，它們通常代表某一個可以立即化成行動的靈感。有很多啟發都是來自於和人的談話，而且啟發通常像閃電一樣，是忽然間不期而至的。也許你本來只是去請教一個粗淺的問題，但後來發現真正的啟發來自於認識了另一位創業家。這些效應我們無法預期，唯一的方法就是把觸角向外，用力地延伸，讓機會自己找上門。
有很多成功者在創業過程中遇到了許多貴人，如果沒遇上他們，也許今天的結果會有很大的不同。每個認識貴人的過程，背後都有個故事，也許它是經過了好幾輪的接觸，但他們的共通點，都是在辦公室外認識的。那些曾經最用力批評你的人，也許在一些關鍵時刻卻會發揮關鍵作用。
在創業過程中，不管那是不是你原先想做的事，你都必須不斷和各種人打交道。有友善的人、熱情的人，也難免會有不友善、不熱情的人。當然，不是每個創業者都很會交際、很會說話、很外向。絕大多數的時候你還是可以當自己，只要你能把該做的事做好，方法絕對不止一種。你不一定要很會說話，但你要讓對方覺得你很真誠。真誠多半不在於很會表現，而在於把事情做好並符合別人的期望。如果你不是一個愛講話的人，也沒有能力變成一個愛講話的人，這世界必然有適合你這種性格類型的人生存的方式。但是，如果能有助於事業成功的事情你都不想去嘗試，你確定自己真的下定決心了嗎？
也許，你會發現不管你的新名片上面寫的是首席執行官、總監、程序、測試、客服還是沒有任何職位（title），在大家眼中都沒什麼差別。因為有些人會覺得你的公司很小，小到可能只有一個人。那麼你就得發揮小螞蟻的力量——這可以是很大的力量。如果你可以謙卑地用誠意去打動別人，我想這段時間，你會有很大的收穫。不只是事業上，也是個性上的最好磨鍊。我想在我們受過最多挫折的期間，我們都變成了更堅強的人。那段資源最短缺的日子，往往是你頭腦最靈活的一段日子。
6．融資
相信我，這世界上最恐怖的不是笨蛋投資人，也不是什麼都不管的投資人，而是「不懂又想要插手」的投資人。他們會叫你趕快多雇一些員工，會幹預產品決策，沒事還會叫你開董事會、做報告，甚至還想要把你開除，然後找專業的人進來「管理」。這帶來的負面影響難以預料。
7．失敗
在谷歌中，「成功」有12億個搜尋結果，而「失敗」有5億個；對照之下，英文「success」加「succeed」共10.2億個搜尋結果，而「failure」加「failed」共10.9億個結果。我們身處在一個不喜歡討論失敗與面對挫折的環境。
有個剛創業的兄弟跟我說，他覺得一切都很順利，跟很多其他創業者聊到的問題在他的公司中都沒出現，他很開心。我不置可否。所有第一次創業的人，都會歷經「無知的樂觀」「知情的悲觀」，最後才能走到「有知的樂觀」。從未有差。我認為創業最需要的東風，不是「資源」，而是「挫敗」，也就是「知情的悲觀」的過程與經歷。
創業一開始，你會沒有方向、只有熱情，沒有戰略、只有戰術，然後遭遇各種挫折，包括產品、市場或團隊的各種問題與失敗經驗，在當中學習到知識與技能，但是唯有態度正確，才能讓你走到最後的成功局面。大小不同的挫敗，是創業歷程中的養分，更是創業者的禮物。越大的失敗，往往能激起越大的成功。前提是，你有克服挫敗的決心與面對自己的勇氣。
一般來說，創業過程中可能遭遇幾種嚴重的失敗情境，分為以下三類：
（1）事業失敗（團隊面、市場面、財務面）
例如，無法組織完整的戰鬥團隊，或者成員遭逢家庭困難或意外而無法繼續；市場環境不如預期，或者發生巨大變故（如經濟危機、行業信用危機等）；也可能是財務管理出現問題，籌資能力低落或募資時機不對，導致事業無以為繼。
（2）做事失敗（研發麵、產品面、銷售面）
例如，技術開發時間過長、版權糾紛或美術外包超過預期；程序缺陷（BUG）太多，伺服器不穩定；產品銷售能力不足，沒有找到代理，創辦人也不具備運營或營銷能力。
（3）做人失敗（領導面、管理面、誠信面）
例如，核心團隊缺乏共識，沒有具有領導能力者願意擔當責任，負起公司成敗責任；或者是團隊的管理出現問題，公司長期被籠罩在信任危機或過度樂觀的氣氛中；最糟的是創業者講話與做事沒有誠信，讓客戶、員工與投資人一再失去信心。
不同情境的挫敗，有些可以修正，有些可以重來，但有些問題如果不敢面對、沒有解決，你將沒有機會從頭開始、東山再起。從這些年的創業經驗和許多連續創業者的故事，我觀察到的是：事業可以再起，關鍵是方向與資源；做事可以重來，關鍵是策略與執行。唯獨做人失敗很難挽回，除非肯認錯並修正。
因為創業的過程中，挫折每天發生，失敗更是常態，所以最重要的，是保持你面對挫敗的平常心，還有檢討和學習的能力。關鍵是，你要熱愛你的事業，誠實面對你的團隊與客戶，那麼就算面對再大的失敗，你也有能力與機會再來一次。所有的成功，都是一道道的傷痕所造就的，而成功的唯一秘訣已經被書本重複了一千次：堅持！
獵豹移動CEO傅盛在離開360後做了一段時間投資，而恰恰是這段寶貴的經歷讓他花了大量的時間去了解風險投資、天使投資等。從一個創業者的立場轉換到一個投資人的立場，傅盛從全新的角度領略了創業的成敗存亡。
1．創業方向的選擇錯誤
在傅盛看來，面對挫折和失敗，創業團隊的心態很重要。他認為自己之前的創業失敗首先應當歸咎於創業方向的選擇錯誤。最初是為了創業而創業，覺得圖片處理是一個空白區域，創業機會非常多。漸漸地才發現自己當時對圖片的理解不深刻，自己對圖片行業也不喜歡。和美圖秀秀對比後發現對方更了解用戶需求。技術不是最核心的，方向是最容易犯的錯誤。
2．沒有學會怎麼花錢
因為擔心創業出現「金融危機」資金短缺，所以在很多應該花錢的地方沒有投入足夠的成本。現在看來，他認為懂得如何花錢是一個投入產出的問題，曾經在用錢方面的縮手縮腳直接影響了團隊的擴張和產品的研發。
3．內心的狀態
當時的傅盛認為產品每天下載量到10萬次是一個非常差的成績，想一口氣吃成一個大胖子。浮躁、沉不住氣導致了他沒有能夠堅持到圖片處理市場爆發的那一刻，心態問題最終為首次創業畫上了句號。
創業就像人生和海浪，有低潮也有高潮。而創業之所以特別的原因，是因為在創業的過程中甚至失敗或挫折都能讓人享受。而若是創業中的每次低潮都是讓你質疑開始的理由，甚至想要放棄，那麼你就該重新評估自己是否適合創業。當你連失敗都能享受，那這件事情就是你的天命，因為即使沒有人肯定，你還是知道踏出的每一步留下了什麼樣的足跡。
以上內容摘自由清華大學出版的《創業實戰筆記：教你掌握創業下半場的生存要訣》
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書名：創業實戰筆記：教你掌握創業下半場的生存要訣
作者：孫志超，鄭可君
出 版 社：清華大學出版社
定價：￥49.00
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